農藥行業競爭論

    近日，在第十一屆農藥行業經（jīng）濟運行分析會上，農業（yè）農村部農藥檢定所黨委書記吳國強發表了重要講（jiǎng）話，指引行業堅定信心、邁上高質量發（fā）展新征程。

    2021、2022連續（xù）兩年（nián）農藥價格上揚，行業還處於熱火朝天的夏（xià）季，2023年農藥價格陡然（rán）下跌，一下子又滑進（jìn）了冬天，現在仍然不能確（què）定是初冬、嚴冬或（huò）者暮冬，農藥人倍受煎熬農藥行業怎麽（me）走？特（tè）別是（shì）企業如何應對，很難一下（xià）子說清（qīng）楚，我們所（suǒ）能夠做的是從整個國民經濟行（háng）業發展的廣闊視角，分析梳理農（nóng）藥市場競爭的（de）要素，導（dǎo）引出微觀企業可能采取（qǔ）的戰（zhàn）略和策略，具體（tǐ）到單個企（qǐ）業（yè）如何做，則需要根據自身情況（kuàng）作出決（jué）策。

1、農藥市場特點論（lùn）

1.1 需求：需求是市場的起點，談市場必須（xū）談需求（qiú），分析行業也必須以需求為起點，農藥（yào）的主體需（xū）求來自於農業。農（nóng）業是基礎性產（chǎn）業，是人（rén）民的飯碗之所在，是國家存在和發展的根基，“保飯碗保根基”決定了對農藥的需求總體穩定。農（nóng）藥行業既不會（huì）可有可無，走向沒落，也不會較快成長，更不會爆發式增長，而是穩定發展。需求穩定是總體上來說的，分品種的子行業需求可能會有很（hěn）大變化（huà）。農業雖然（rán）古老，但曆久彌新，新技術、新工藝、新（xīn）方（fāng）法、新器械（xiè）、新的（de）種植方式都在不斷發展和進步，勞動力短缺、抗性農（nóng）藥替代（dài）等新要求，需要農藥產品不斷推陳出新。對農藥的需求是“剛需”，主基調是“穩（wěn）”，市場容量基本穩定，一旦市場供給出現變動，將會帶動價格更快變動，價（jià）格的供給彈性明顯；輔基調是（shì）“變”，適應新要求需要不斷推出新產品，但這種（zhǒng）“變”是漸變（biàn）而不是劇變，更（gèng）不會出現顛覆性的變化。

1.2 供給（gěi）：供給（gěi）與需求是市場（chǎng）的兩側，談需求必須談供給。一般說（shuō）來，在市場經濟體製下，供給不足不是問題，發現了市場缺口，資本為了自身的（de）利益，會不遺餘力地擴大規模加速生產，馬（mǎ）上填平市場缺口直至供給過剩，供（gòng）給過（guò）剩才是真正的問題。看看現實的情況。一是供給端已經嚴重過剩（shèng）。本來，需求穩定的市場（chǎng），企（qǐ）業（yè）家的預期比較明確，不會輕（qīng）易大幅增加產能（néng）擴大供給。2021、2022年出於對新冠疫情、俄烏衝突（tū）的擔憂，銷售商加速存貨，連續兩（liǎng）年農藥價格高位運行，原（yuán）本這隻是市場（chǎng）運行（háng）中暫時性（xìng）現象，但卻使（shǐ）得生產商誤以為市場（chǎng）存在巨大的需求，因此紛紛上產能擴規模。據報道，“十（shí）四（sì）五”前3年（2021年1月1日至2023年9月30日），農（nóng）藥行業生產性項目投資額分別為165.18億、150.74億、319.05億元（yuán），呈現大（dà）幅（fú）增長態（tài）勢，這些新增（zēng）生產性投資將不斷釋放產能。二是國際（jì）競爭（zhēng）者的產能擴張。受地緣政治影響，跨國公司特別是歐美企業調整其供應鏈戰略，印度等國農（nóng）藥產能快速提升，國內出口受限，更加劇了國內產能過剩。三是滿足農業新要求需要“新（xīn）供給”。“新（xīn）供給”之所（suǒ）以仍然被（bèi）稱之為“新”，是因為原有技術、知識、工藝或資金投入不足，需要企業家的戰略眼光，需（xū）要潛心（xīn）調研、集中攻關，加強研發，需要大把的錢去投入，需要改變“模仿”“仿製”的路徑（jìng）依賴。農藥行（háng）業競爭的重點如果不是在提供“新供給”上下功夫，而是仍然在常規供（gòng）給上拚價格（gé）拚規模（mó），搞內卷式競爭，是不可能健康發展的。

1.3 經濟周期（qī）：市場有周期，每過幾年或十來（lái）年總會經曆繁榮、衰退、蕭條和複蘇等四個階段，政府的有效（xiào）幹預盡管可能減弱周期的振幅（fú），但並不能消（xiāo）滅周期，農藥行業（yè）作為社會經濟的（de）組成部分，也不可能脫離經濟大周期的影響。我們需（xū）要重（chóng）點關注的是，除了經濟大周期之外，農藥行業獨立運行的小周（zhōu）期（qī）。2021、2022年無疑是農藥行（háng）業繁榮期，2023年行業下（xià）行，要經過多長時間才能進入複蘇？這個很難回答，但我們（men）可以從邏輯上去分析。引起這次下行的關鍵因素是庫存增加和產能過剩，解決了庫存和（hé）產能過剩問題，行業自（zì）然就會複蘇。一是解決庫存問題比較容易。農藥質量保證期一般也就兩年，兩年內庫存農藥產品會自動失效。這一方麵給了經銷商急於出貨降價出售的壓力，使市（shì）場價（jià）格急劇下跌；另一方麵，也為去庫存減輕了負擔（dān），有利於市場自然修複。不會像鋼鐵、煤炭等保質期長的產（chǎn）品，市場價格太低，寧肯壓庫待價而沽，行業去庫存非常緩慢。二是產能過剩問題非常複雜。一些小的（de）製劑（jì）企業投資不太大（dà），緊盯（dīng）市（shì）場安排生產，產品銷路好有錢賺，加大生產，產品銷（xiāo）路不好甚至虧本，馬（mǎ）上（shàng）壓縮生產線，這類企業產能彈性空間大，調節產能並不是特（tè）別困難（nán）。原藥和中間體產能（néng）投資巨大、工藝（yì）複雜（zá）、維修維護費用高，停產（chǎn）或轉產代價極大，幾乎意味著全盤（pán）皆輸，所以一旦投產，主（zhǔ）動撤出的可（kě）能性極小，隻（zhī）能在行業內“卷”，直至最後“卷”到（dào）大家都無力再“卷”才算消停。這個過程相對漫（màn）長而且殘酷。部分企業會因為生產規模小、成本高出社會（huì）生（shēng）產成本、缺乏特色或資金鏈斷裂被迫退出農藥生產領（lǐng）域，還（hái）有一部分被優質企業兼並（bìng）重組。三是農藥行業複蘇時間還與經濟大（dà）周期直接相關（guān）。農藥中間體能作為醫藥、化工材料中間體（tǐ），如果整個（gè）社會經（jīng）濟（jì）形勢好，個（gè）別（bié）生產中間體的企業也可（kě）能轉而為醫藥、化工服務，從而有利於農藥行業複（fù）蘇。

  我們總體判斷（duàn），這次農藥行業下行正是農藥行（háng）業自身（shēn）小周期疊加社會經濟大周期導致的綜合結（jié）果，形勢非常嚴峻，農（nóng）藥行業複蘇既要看去庫存（cún）特（tè）別是去產能情況，也（yě）要看整個社會經濟複蘇情況，短期內難以較大改（gǎi）觀（guān）。

1.4 行（háng）業細分度：農作物種（zhǒng）類繁多、病蟲草害種類繁多，不同靶（bǎ）標需要不同的農（nóng）藥品種，農藥是高度細分的行業。目前（qián）我國農藥市場上有700多個有效成（chéng）分、45000多個在有效登（dēng）記狀態的（de）產品。另（lìng）外，受（shòu）農業生產區域性特點的影響，農藥市（shì）場也有一定的區域性（xìng），一（yī）家或幾家大型企業（yè）很難贏家通吃，實現市場壟斷。對比家用汽車行業，無論是高端或低端汽（qì）車，大家在（zài）功能和效用上並無（wú）根本差別，隻是（shì）配置程度和舒（shū）適度不同，這種行業的特點是市場競爭異常激烈，大家拚價格拚宣傳拚規模效應，比拚的結果是市場資源向優勢龍頭企業集中，出現市（shì）場寡頭（tóu）企業。目前我（wǒ）國農藥生產（chǎn）企業1 700家左右，相對於總產值而言，行業集中度低，這正是農藥行業細分度（dù）高的必然結果，不僅如此，高細分度（dù）的農藥行業還為市場競爭提供了多種戰略選擇，大家不必都集中到一個賽道上比拚。

1.5 關聯行業（yè）：農藥行業上遊要從石化行業取得原材料。化工是發展成熟的國家（jiā）基礎性行業，周（zhōu）期性明顯，價格波動大，環保要（yào）求高，石化原材料的供求情況會快速傳導到農藥行業，引發農藥原藥價格波動。農藥生（shēng）產環節需要消耗大（dà）量的電力，用（yòng）電（diàn）價格也將直接傳導到農藥行業。近幾（jǐ）年一些原藥（yào）生產企業西遷，原材料價格低、電價低都是考慮因素。下（xià）遊緊密聯係農業，農業種植結構、複種指數、病蟲草害發生（shēng）情況影響到（dào）對農（nóng）藥需求總量和需求結構。農業收成好，農民對農藥價（jià）格包容度高，即使農藥價格高一些，農民也能接受；反之，如（rú）果農業行情不好，農民對農藥價格信號就比較敏感，更注重選擇低價農藥（yào），這（zhè）在小宗（zōng）作物上表現尤為明顯。從這點上說，農（nóng）藥也是靠天吃飯的行（háng）業。

1.6 新進（jìn）入門檻或稱護城河：如果（guǒ）把一個行業看成一座城（chéng）池，進入門檻（kǎn）可以（yǐ）看成護（hù）城河，城池沒有護城（chéng）河或者護城河（hé）既窄又淺，新進入者源源不斷，行（háng）業競爭就會尤為激烈；行業護城河既深又寬（kuān），外部（bù）進入就沒那（nà）麽容易，行業競爭主要局限於圈內人競爭（zhēng），競爭對手明明白白（bái），知根知（zhī）底，競爭的可預見性高、競爭的烈度就會下降。農藥行業的護城河具有一定深度，表現在：農（nóng）藥原藥生產（chǎn）需要較大資金和技術投入（rù），科技創（chuàng）新更是需要技術和知識積累（lèi），新進入企業必（bì）須進入省級化工園區、對環保設施有著（zhe）嚴格要求，農藥生產經營需要獲得（dé）政府部門頒發的許可證，新品上市前必須由具有資（zī）格條（tiáo）件的農藥試驗單（dān）位進行小區試驗，然後接受國家農藥（yào）登記評審機構評審。護城河為（wéi）新進入者設置了進入障礙，但任（rèn）何護城河都是相對的，隻要有較高的行業利潤差存在，就不（bú）可能（néng）完全阻止或嚇退（tuì）新進入者。2021、2022年農（nóng）藥價格飆升，就引得一些外部企業轉而投資農藥生產（chǎn）。

1.7 用戶粘性：用戶粘性是指客戶對產品的忠誠度，用戶粘性強的產品即使（shǐ）遇到產品（pǐn）小幅提價或外界環境的一定變化用戶仍然選擇該（gāi）產品。用戶對農藥產品本身並沒有表現出更多（duō）忠誠度，同（tóng）一種成分的產品，功用和作用相同，產（chǎn）品質量也差不太多，買誰（shuí）的不（bú）是買，主要看誰的價格低，大企業的產品質量穩定性（xìng）強一（yī）些，可以給出略高的溢價（jià），但溢價幅度有限。相反，客戶對產品服務卻呈現（xiàn）出更高（gāo）的忠誠度，畢竟農藥產品不同（tóng）於一般商品，使用過程複雜，一（yī）般小（xiǎo）農戶特別是以老弱為主體（tǐ）的農（nóng）戶（hù），依據（jù）農藥使用說明書自己施藥並不是件容（róng）易的事（shì），所以對產品售後服務的（de）依賴更為強烈（liè），服務做得好產品價格高（gāo）一些也沒大關（guān）係，用戶更多（duō）的不是對產品本身的粘性，而是產品（pǐn）服務的粘（zhān）性。

2、農藥市場競爭戰略論

  商場如戰場。三國時諸（zhū）葛亮出山伊始，獻上《隆中對》，分析了各（gè）路（lù）諸侯的優勢劣勢，向劉備提出了聯孫（孫權）抗曹（曹操），西取巴蜀的戰略（luè），終助劉備成三國鼎立之勢。《隆中對》的核心啟示是（shì）什麽（me）？一是（shì）戰略太重要了。《隆中（zhōng）對》提出之（zhī）前，小軍閥（fá）劉備沒有戰略可言，隻能是跟在大軍閥之後打秋（qiū）風，辛苦玩（wán）命混了多年，也僅有幾千人的疲憊之師，連立（lì）足之地都沒有；有了（le）隆（lóng）中戰（zhàn）略，劉備的疲憊之師目（mù）標（biāo）明確（què）再（zài）不像無頭蒼蠅（yíng）亂（luàn）打亂撞，終成大業。二是尋找市場窪地（dì）發揮自身優勢（shì）。諸葛亮分析巴蜀之地國主暗弱是市場窪地，劉備帝室之（zhī）胄，信義著於四海、思（sī）賢若渴是自身優勢，所以要把戰（zhàn）略重點放在西取（qǔ）巴蜀上。企業經（jīng）營的實質就是把相關的人、財、物聚攏（lǒng）起來（lái），通過一係列組織管理活動，生產出社會需要的商品和服務，回籠成本和利潤，但是能夠生產出同樣產品和服（fú）務的企業很多，每（měi）個企業都隻能發揮比較優勢，選擇適合自己的戰略，最適（shì）合幹什麽（me）就幹什麽。企業戰（zhàn）略管（guǎn）理之父邁克爾·波（bō）特在《競爭戰略》中（zhōng）提出（chū）了三種通用競爭戰略，需要認真分析和研究。

2.1 總成本領先戰（zhàn）略：成（chéng）本（běn）足夠低才能支撐低價格，總成（chéng）本領先（xiān）戰略的總體思路是企業積極建立大規模高效設（shè）施，嚴格控製生產成本（běn）和管理費用，力圖最大限度地壓低總成本，通過低成本在企業競（jìng）爭中占據優勢。總成本領先戰略有三個主要措施：一是通（tōng）過擴大生產規模取得規模效（xiào）益。生產規模大，分攤到單個產品（pǐn）上的固定成本和管理費用就低，這非（fēi）常好理解。但是必須指出的是，這（zhè）裏生產（chǎn）的產（chǎn）品必須能夠銷售出去，如果賣不出（chū）去轉（zhuǎn）化（huà）不成商品，隻（zhī）能造成浪費（fèi），根本（běn）就不可能實（shí）現總成本領先。近幾年，個別農藥企業的投入產能動輒接近全國需求甚至（zhì）全球需求，這（zhè）是非常不明智的（de），其一（yī）農藥需求存在著天花板，超過有效需求的供給隻能是無效產能；其二（èr）國家有反壟（lǒng）斷法在，不可能（néng）讓某家企業（yè）壟斷市場，其他企業也肯定會占有一定市場份（fèn）額。兩方麵原因決定了這些新增產能中有一部分（fèn）是無效產能，發揮（huī）不了分擔成本的作用，隻能造成浪費。二是嚴格控製生產要素成本。現在一些農藥（yào）企業往西部搬遷，部分原因就是看中了西部能源價格低、地價（jià）低、靠近化工基地石化原（yuán）材料（liào）進價低的優（yōu）勢。另外一些企業搞全（quán）產業鏈，力（lì）圖減少（shǎo）內部交易成本（běn），把整個產業鏈的利潤吃幹榨盡，其采取的（de）仍然是總成本領先戰略。三是嚴格控製管理費用。如采取扁平化管理，優化管理層級和管理方式（shì），提升管理效率（lǜ）。總成本領先戰略一般適用於子行業的頭部（bù）企業，中（zhōng）小企業由於市場份額不大，總銷售規（guī）模受限，難以做（zuò）到總（zǒng）成本領先。

2.2 差異化戰略：鑒於市場份額和生產規模，一些企業不再追求總成本領先，而是（shì）注重（chóng）“差異”，企業（yè）通過提（tí）供獨特的產品和服務，與其他（tā）企業表現出明顯“差別”，實現“你打你的、我打我的（de）”，由於與其他企業產品存在“差別”，用戶無法直接比較價格，價格容（róng）忍度相對高些。農藥行業采取差（chà）異化戰略具有獨特優勢。行業細分度高，具有相當多不（bú）同功能的產品，這是采取差（chà）異化戰略（luè）的“天時”；由於種植結構、氣候環（huán）境不同導致了農藥品（pǐn）種具有一定地域性，這是采取差異化戰略的“地利”；如果再能做到“人和”，即企業決（jué）策層很好地理解行業（yè）競爭格局，了解競爭對手和自身優勢，著力扶持自己的優（yōu）勢產品，搞（gǎo）好上下遊關係，打（dǎ）造（zào）強勢品（pǐn）牌，企業在行業中必會有一（yī）席之地。

2.3 集中戰略：總成本領先戰略和差異化戰略是在全行業（yè）範圍內實現目標，而集中戰略則是（shì）為（wéi）特定目標（biāo）群體和（hé）目標（biāo）區域（yù）而設定。中小企業麵向整個市場實力不足，則把（bǎ）伸出去的拳頭縮（suō）回來，改四麵出擊為重點進攻，變廣建遊擊（jī）區為重點建根據（jù）地（dì）。譬如有的企業專（zhuān）注單品種水果的病蟲害防（fáng）治用藥，有的專注種子（zǐ）包衣用藥，有的專注某個區域作為（wéi）重點市場。在市場中選擇一（yī）個小切口，圍繞小切口持續努力，逐漸積累知（zhī）識和技術（shù），深挖護城河，拉（lā）開與（yǔ）競爭對手的差距（jù），讓競爭對手望而生畏。實施集中戰（zhàn）略（luè）需要堅持和（hé）定力，一是要在集中（zhōng）領域持續不斷地投入，增加技術和知識積累（lèi），後來的（de）競爭對手（shǒu）想（xiǎng）做也做不（bú）到；二是能夠抵製多元化誘惑，不（bú）屬（shǔ）於我的錢不去賺，屬於你的（de）錢我決不（bú）羨慕，屬於我（wǒ）的錢必須拿到。

2.4 退出戰略：邁克爾·波特在《競（jìng）爭（zhēng）戰略》中沒（méi）有提出“退出戰略”，之所以把“退出”作（zuò）為一個戰略提出，主要是基（jī）於產能嚴重過剩的現實。從本質上講，產能過剩就像一個公共池（chí）塘中隻能（néng）養100條魚，現在養（yǎng）了200條甚至更多，放任（rèn）不管自由競爭，強壯的魚可能（néng）存活下來，弱小的魚隻能（néng）慢慢餓死。現（xiàn）在有個（gè）魚主人感覺（jiào）到自己的魚不夠強壯，可能會死掉變（biàn）得一文不值（zhí），於是把自己的魚（yú）撈出來拿到集市上賣掉。這位魚主人可能沒賺到錢甚至虧（kuī）本了，但是放任不管隻能虧得更多。把自己弱小的魚及時賣掉，這在競爭戰略上講就是退出戰略，從投資上講就是及時止損。據傳，鋼鐵大王卡耐基曾並購了一家鋼鐵廠，派一位得力助（zhù）手去擔任廠長，臨行前這位（wèi）廠長問（wèn）：“您希望（wàng）我去了以後怎麽做？”卡耐基認真地告訴他：“派（pài）你去（qù）這家工廠任廠（chǎng）長的主要任務（wù），就是盡（jìn）快把這家工廠關掉”。在產能嚴重過剩時期，主動（dòng）退出也不失為明智選擇。

  《孫子兵法》雲：“用兵之法，十則圍之，五則（zé）攻之，倍則分之，敵則能戰（zhàn）之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒（qín）也”。明明很弱小，打（dǎ）不過偏要硬打，隻能是（shì）強敵的俘虜。農藥行業產能嚴重過剩，總會有企業（yè）被迫要退出來。弱（ruò）小的企業需要全麵審視有無拳頭產品和核心競爭力，若（ruò）無，及時退（tuì）出也可能是最優選項，拖得越久，損失越大（dà）。

2.5 選擇適合自己的戰（zhàn）略 一個企業可能具有（yǒu）多種優勢和（hé）多（duō）種（zhǒng）選擇，但（dàn）在具體製定戰略時，隻能選擇最適（shì）合自己的戰（zhàn）略，選擇（zé）最能發揮自（zì）身優勢最（zuì）有前景的發展（zhǎn）方向。這就像成熟女孩（hái）找對象，可以（yǐ）有很（hěn）多優質男孩做後備，但最終選（xuǎn）擇時隻能（néng）綜合平衡、統籌考慮，選擇一個最適合自己的男孩。這個男孩可能不是最優秀，但（dàn）誠實、體（tǐ）貼（tiē），是具有穩定工作的暖男（nán），適合同自己過日子（zǐ）。也（yě）有高富帥的男孩，但是輕浮、花心，這樣的男孩難以與自（zì）己終（zhōng）生相伴（bàn），是萬萬（wàn）選不（bú）得的。戰略選擇上沒有最（zuì）優，隻有最適合自己的（de）次優。

3、農藥市場競爭策略論（lùn）

  有了戰略還必須有明確的策略，戰略選擇（zé）的側重點是（shì）“幹什麽”，策略（luè）選（xuǎn）擇的側重點是“怎麽幹”？

3.1 選好細（xì）微賽道：農藥是高度（dù）細分的行（háng）業，包含有（yǒu）若幹細分賽道，農藥行業整體產能過剩，並不代表細分賽道都（dōu）過剩，有（yǒu）的細分賽道可能還（hái）待開發。在實（shí）際調研中，我們發現有的細分賽道市場容量非常有（yǒu）限，幾家小企業都已經深耕多年，不僅積累了（le）厚實的知識和技（jì）術（shù），也積累了豐富的經驗和（hé）顧客認可度。這種小賽道，大企業雖有能力進入但根本就（jiù）看不（bú）上，其他小企業有意願進入但缺乏相應能力，賽道內（nèi）幾家小企業（yè）和平競爭，大家（jiā）過得反（fǎn）倒很（hěn）滋潤，沒怎（zěn）麽受（shòu）大環境影響。需要說明的是，社會需求在不斷變化，細微的賽道（dào）也在不斷孕育和分化，關鍵是抓早抓苗頭，及早進入，逐（zhú）漸（jiàn）培育市場，占（zhàn）據製高（gāo）點（diǎn）。一旦賽道基（jī）本形成，已有人捷足先登建起了小院（yuàn）高牆，再去謀劃進入，已經難（nán）矣。

3.2 選擇（zé）區（qū）域市場：農業是與（yǔ）區域環境高度（dù）關聯（lián）的行業，不同區域不僅種植結構不一樣，病（bìng）蟲草害發生規律也不一樣（yàng），這（zhè）與醫藥顯著不（bú）同，醫藥的對象是人、無（wú）論（lùn）黑人白人黃種人，出現的病症大體都是一樣的，所（suǒ）以醫藥更趨向於全球（qiú）化的大市場；受農業的多樣化（huà）和區域化的影響，農藥產業更趨向（xiàng）於區域化市場特性。知特（tè）性懂特性更（gèng）要運用特性，我們的（de）一些農（nóng）藥企業需要根據自身情況評估自（zì）己的區域市場，大的區域市場固然動人，但如果占而不穩，反而不（bú）如區域市場，市場容量雖小，但密（mì）度高、來得更加（jiā）實在。

3.3 走（zǒu）自己的科技創（chuàng）新之路：科學技術是第（dì）一生產力、創新是第一動力，企業發展離不開科技創新。大企業可能更加重視新藥（yào）的原創（chuàng）性研發，新藥研發（fā）投入大、風險（xiǎn）高，有時（shí）雖然投（tóu）入巨額資金（jīn），但最終打（dǎ）了水漂，一旦有了結果，則享專利之利。本大利大風險大，一般隻有資金雄厚的大企業才能承受。眾多（duō）的中小企業科技創新怎麽搞（gǎo）？還（hái）是要回歸到科（kē）技（jì）創新的根本目的上來，把滿足用戶需求放到第一位。當年蘋（píng）果手機每（měi）發新款，各地青年人排隊（duì）搶購；一度也（yě）曾有人（rén）遠赴日本搶購馬桶蓋帶回國內的事，手機和馬桶蓋國內不是稀缺貨，為什麽會出現如此咄咄怪事？說到底還（hái）是人家的用戶體驗好。農藥當然不是手機和馬桶蓋，但都需要在滿足用（yòng）戶需求上下功夫，企業在滿足農（nóng）業新技術、新器械、新要求上多進行科技創新，解決用戶更多困難和問題，給用戶更好的體驗，自然更受歡迎。日積月累，厚（hòu）積薄發，科技成果和知識經驗積累多了，護城河自（zì）然就有了。

3.4 在銷售服務上下功夫：一般性商品如食品、服裝不需要售後服務，消費者買回去自己就（jiù）能用；大件商品如家用電器等需要安裝（zhuāng）服務。農（nóng）藥不同於這（zhè）些商品，需要更多更複雜的產品（pǐn）服（fú）務。農民（mín）遇（yù）到病蟲草害往往（wǎng）不知需（xū）要（yào）用什麽藥，農藥經銷商需要診斷病蟲草害病症後開（kāi）方抓藥，這時（shí）經銷商起到了相當於醫院+藥店的作用（yòng），有（yǒu）時經銷商為了重點推某種藥，還會做小區田間示範，讓農民眼見為實見證實效。這些服務表麵上是由經（jīng）銷商做的，體現的是（shì）經銷商服務水平，但實際上體現了生（shēng）產企業的服（fú）務能力。經銷商為什（shí）麽願意重點推薦某種藥，願意投入精力和時間做服務，其背後是生產企業對經銷商的培訓和利潤分配（pèi）機製，從根本上是生產企業重不重視服務的問題（tí）。

3.5 產品質量仍然是基礎：任何（hé）產品的質量都很（hěn）重要，有些產品的質量特（tè）別重要。農藥屬於農業生產要素，一般消費品比如電視機質量（liàng）有（yǒu）問題，其造（zào）成損失至多（duō）也就是電視自身價格，但農藥（yào）質量有問題會對農業造（zào）成遠遠（yuǎn）超過農藥價格許多倍（bèi）的損失，情節嚴重的不僅會追究民事責任還會被追究刑事責任。隨著農業專（zhuān）業化水平和全社會對農產品（pǐn）質量安全認知的提高，農民對農藥產品質量越來越重視，同樣的（de）產品即使價格高一（yī）些，也（yě）願意購買名號響的大企（qǐ）業產品，錢雖花得多點，但（dàn）買個（gè）心安。“炮製雖繁必（bì）不（bú）敢省人工，品（pǐn）味雖貴必不敢減物力”，百年老店同仁（rén）堂的生（shēng）意經值得細細體味，在產品質量上持續（xù）投入（rù）終會有超值回報。

4、六句話的分析判斷

要把農藥行業競爭簡要說清楚太難，與其如此，幹脆挑重點，簡潔明了歸納成六句話。

4.1 第一句，資本逐利來（lái），萬物有周期 2021、2022年由新（xīn）冠疫情、俄烏衝（chōng）突等內外部因素（sù）引發的高歌猛進式農藥行情，暫時性的需求擴張和供給不足（zú）假象讓一些企業誤認為是市場真實狀況，內（nèi）部資本產能擴張，外部資（zī）本在高利潤吸引下疊加產能（néng）。資本逐利而來，行業護城河擋不住（zhù）資本逐利的衝動，但萬物（wù）有周期，繁榮之後必是（shì）衰退，衰退之後也必定走向複蘇，盡管不清楚何時到來，但可以肯定的是，萬物（wù）有周期，複蘇終將（jiāng）來。

4.2 第（dì）二句，舉頭天下無（wú）空處，低首（shǒu）腳下有乾坤 乾坤者，天地也。產能過剩，藥滿為患，國內農藥市場十分擁擠，國際市場好像好不到哪裏去，舉頭望去似乎再無可開發的市場，但是低首冷靜觀察分析，還（hái）有很多地方可以挖掘，如小宗作物、農產品提前或推遲上市、儲（chǔ）藏保鮮、無人機噴（pēn）施使用（yòng）農藥、已經產生抗性的老舊農藥替代用（yòng）藥等。如果（guǒ）說我（wǒ）們過去走的（de）是外（wài）延式再生產，現在更需要內涵式再生產。天（tiān）地很大，市場仍在（zài）。

4.3 第三句，攬盡風光非我能，獨占一枝亦是春 高度細分、區域性強是農藥行業特點，我（wǒ）們不可能也（yě）沒必要攬盡風光，樣（yàng）樣都幹（gàn）。貪婪是人生大忌，也是企業大忌，能夠在某個子行業（yè）、某個品種、某個區域占有市場，對於單個企業來說也勝似春天來臨。

4.4 第四句，攻城（chéng）略地（dì）非（fēi）善策，深耕腳下廣積（jī）糧 競爭講求天時（shí）、地利、人和。明（míng）朝開國（guó）皇帝朱元璋當年占領（lǐng）金陵，正意（yì）氣風發（fā）準備攻城（chéng）略地，部下獻出（chū）“高築牆、緩稱王、廣積糧”策略，穩（wěn）紮穩打、終成大業。市場競爭亦當如此，輕開（kāi）戰端攻城略地殺敵一千，自損八百，雖勇氣可嘉，但未必是（shì）明智的選擇，還不如紮紮實實深（shēn）耕腳下，加強技術研發和渠道梳理，逐（zhú）步積（jī）累知識、技術和經驗，加深護城河，守住根據（jù）地。青山依舊（jiù）在，不愁夕陽紅。

4.5 第五句，審時度勢早決斷，退步（bù）原來是向前 產能（néng）過剩是市場經濟常態，唯有產能過剩才能給消費者提供更多選擇（zé），給科技進步、提升管理水平提供動力，但嚴重產能過剩則是市場死結，池塘小了（le），容不下太多（duō）魚（yú），總（zǒng）會有魚死去或被轉移出去。對於缺乏專有技（jì）術和特色（sè）的小企業來說，需要審時度勢（shì）早做決斷，及時轉（zhuǎn）移轉產，保有資（zī）金和資產，看似退步（bù），實際是進步。

4.6 第六句，挺過寒冬去，春來草自青 有（yǒu）夏必有冬、有熱必有涼，天道輪回，自然（rán）之道。嚴冬寒冷難耐，是自（zì）然規律，任誰也無法躲（duǒ）過（guò），隻能“挺”和“熬”；冬天之後緊接著春（chūn）天來臨（lín），也是自然規律，任誰也無（wú）法阻止，春天來了，草（cǎo）自然會青的。

文（wén）章來源（yuán）-中國農藥（yào）工業協會